Результативный сотрудник. Инструкция по наладке. опубликовано в газете КоммерсантЪ 05. 2013

Рада новой встрече с вами, уважаемые читатели.

А вы знаете одну, из самых частых причин увольнения сотрудников в Макдональдс? Персонал увольняют за то, что они не ходят по специальной желтой разметке на полу, они ходят своим путем. Тем самым они нарушают стандарты компании. Мелочь? А если от этих стандартов зависит благополучие Вашего бизнеса?

Задавали ли вы себе вопрос: Какие сотрудники нужны моему бизнесу? Если да, то возможно вы скажете. Нужны сотрудники результативные и исполнительные. Это одно и тоже?

Может ли результативный сотрудник быть исполнительным? Совершенно не факт. Результативный, дающий вашему бизнесу запланированный вами или бОльший результат, может достигать его, используя различные стратегии. Это может быть талант, иное видение бизнес процессов, действия вопреки и т.д. То есть этот сотрудник «штучный товар» (уж просите за формулировку). Он понимает свою ценность в компании, во всю, пользуется своим исключительным положением. И очень быстро, перестает выполнять обязательные для всех требования.

Например, ваша воронка продаж выглядит следующим образом: надо сделать 50 холодных звонков в день, что бы получить 10 клиентов. Что для нас результат- 50 звонков или 10 клиентов? Если 10 клиентов, то наш результативный сотрудник может получить их, за 21 звонок. Будет ли он делать оставшиеся 29? Ответ очевиден. А что в этот момент будут делать остальные сотрудники? Сами знаете. Я уже писала ранее, что делать с такими «звёздами», сейчас речь не про них.

А может ли исполнительный сотрудник быть результативным? Да! За счет четкого соблюдения ваших бизнес- процессов и регламентов. Сложность в том, что от «природы», согласно, профессора Герчакова, исполнительность обладает только инструментальный мотивационный тип. А с остальными нужно уметь «правильно» работать, то есть иметь некую инструкцию.

В этой статье, расскажу только о четырех пунктах нашей инструкции по наладке исполнительного сотрудника, для  получения запланированных вами  результатов:

1. Как связана Модель Чета Холмса с  подбором персонала?
2. Тайная формула исполнения.
3. Как надо ставить задачи?
4. Что при всем этом говорить?

Пункт 1.  Модель Чета Холмса и подбор персонала.

Любой Ваш бизнес, можно рассмотреть как проект. У любого проекта есть стадии. Если взять стадии проекта по Чету Холмсу, то ваш бизнес (или его отдельные направления) можно представить как Инициацию; Оптимизацию; Систематизацию; Актуализацию.

Это конечно, для Вас не новость.

А знаете ли вы, что каждый из нас и наших сотрудников, чаще всего способен выполнять только те задачи, к  части круга которых, он относится?

• Инициация - возникновение идеи, планирование, начало внедрения проекта и получение первых результатов, которые можно анализировать (я  или сотрудник– «первооткрыватель», готовый идти на риск и  шагать  в неизвестное)
• Оптимизация - анализ результатов и оптимизация\ улучшение действий, (я или сотрудник- аналитик, внимателен к деталям и творчески мыслит одновременно)
• Систематизация - превращаем «новое» в систему, которую можно описать и делегировать, упрощение и доведение до предсказуемости результатов, (я или сотрудник – менеджер, обладающий организаторскими способностями,  критическим мышлением, умеющий обобщить и систематизировать )
• Актуализация - обобщаем полученный опыт и переносим полезные навыки и процессы на другие части бизнеса (я или сотрудник – стратег, имеет системное мышление и способность к синтезу)

Вот и получается, отличный аналитик никогда не станет супер start-up, и наоборот. Т.е каждый из нас отличный инициациатор, оптимизатор, систематизатор или актуализатор. Только ОДИН из четырех!! Тут нет «универсального солдата». И на каждом этапе, в бизнесе нужен руководитель и команда состоящая из «правильно» подобранных людей. Что делать? Проанализируйте бизнес и персоны. На каком этапе находится ваш бизнес? Проанализируйте, кто вы?  Увидели, почему не получилось развить в-о-он то интересное направление? Вот теперь начинайте выбирать нужных людей для каждого этапа развития вашего бизнеса.  Результатами можете поделиться со мной))

Пункт 2. Следующий важный пункт: «формула исполнения»

Если вспомнить математику, то если любой из множителей внутри скобки равен «нулю», то и исполнение будет равно «нулю».

То есть, если ваш сотрудник просто НЕ СПОСОБЕН решать стоящие перед ним задачи, или у него отсутствует МОТИВАЦИЯ, или он вообще не ПОНИМАЕТ, что входит в его обязанности и зачем надо выполнять эту работу, то мы получим НУЛЕВОЕ исполнение.

Если же нулю будут равны УСЛОВИЯ ТРУДА (степень нашей скобки), то в результате мы получим, хотя бы единицу.

Со «способностями», мне кажется все ясно. Если у вас четко описан «профиль должности», то надо выбирать сотрудника, наиболее совпадающего с эти описанием.

«Мотивация», это отдельная тема. И хотя в России, по разным источникам статистики, от 70 до 90% сотрудников, реагируют на монитарную мотивацию, прошу Вас, не забывать про оставшиеся 10-30%  и, про иные формы стимулирования, именно для них.

Я согласна с Борисом  Жалило, в том, что  «Понимание роли» достигается с помощью:

• Построения дерева целей;
• Реализации концепции "внутренних клиентов";
• Измерения результативности и эффективности;
• Улучшения коммуникации между сотрудниками внутри и между подразделениями компании;
• 360-градусной обратной связи;
• Хорошего лидерства и умелого делегирования;
• Устранения лишних барьеров, построения "организации без барьеров";

Вывод: чем выше любой из показателей, тем больше будет процент исполнения задач, которые мы, перед этим подчиненным, ставим. А значит, надо просто повысить каждый из множителей, и не придавать гигантского значения условиям труда. Ведь если есть «ради чего», то можно вынести любое «как»!

Еще один маленький секрет. Если нашу формулу разделить на t время (период для оценки достижений): И = (ПР х СП х МО)УР : t , то можно будет  говорить о заинтересованности  персонала в результатах деятельности вашей фирмы.

Пункт 3. Как ставить задачи

И вот у нас: сотрудники  расставлены согласно Чета Холмса, они мотивированы, понимают чем им надо заниматься, а результата нет.

Что произошло?

А вы задачи ставите правильно?

Как?

Давайте разбирать алгоритм делегирования задачи, их можно вынести в табличку:

 Позволю себе напомнить, что такое SMART. Все задачи должны быть:

• S - specific, stretching,  significant - конкретная, бросающая вызов
• M – measurable, meaningful, motivational – измеримая
• A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая,
• R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная,
• T - time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период

Для самоконтроля, вы можете проверить все задачи, которые получают ваши сотрудники от вас,  на SMART, просто разместив их в таблицу:

В нашем примере, не ясно, что будет измерителем выполненной задачи  и не обозначено время её окончания. Коллеги, а как же сможет ваш сотрудник выполнить задачу в срок, если срока исполнения  нет?

И как вы поймете, что задача выполнена, если вы определили критерий измерения (кг., метры, штуки, сотрудники, события…)?

А для объективного контроля  над сотрудниками, выручит таблица SMART-матрица. Заполнять её можно в любом бизнесе и в2в, и сервисе, и розницы. (Уважаемый читатель! Матрица здесь отражена не корректно, если вас заинтересовал этот инструмент бизнема- напишите и я вышлю вменяемый вариант)! 

И вот у вас появился очень простой инструмент, который убирает из ваших отношений с сотрудником эмоциональную часть. И значит, вы профессионально   руководите сотрудниками.

И тут секрет: задачи надо записывать в «достижительном» формате. Не «позвонить Марии Ивановне», а договориться с «Марией Ивановной о встрече».

Пункт 4. Что при всем этом говорить? Еще один важный пункт: «речевая упаковка».  

«Речевая упаковка» – это модель общения, при которой собеседнику задаются уточняющие вопросы с целью конкретизировать неопределенные глаголы и существительные

Например, начальник отдела говорит своим сотрудникам: «Ситуация, которая сложилась в нашем отделе, становится совершенно невыносимой. Наш шеф постоянно требует, чтобы я увеличивал показатели продаж, но сам ничего не делает, чтобы предоставить моему отделу все необходимое для работы. Давайте  придумаем, как решить эту проблему». Я подчеркнула все не конкретные слова, которые требуют объяснения.

Мы получили закодированную задачу, которая прошла через канал передачи, и подошла к декодированию.  В голове сотрудника совершенно иное понимание ситуации, её невыносимости, увеличения показателей продаж, ничегонеделания шефа, всего необходимого и вариантов решения проблем. Т.е. руководитель сказал одно, а сотрудник услышал другое.

• Что делать? Прояснять каждое не конкретное слово:
•  Какая конкретно ситуация сложилась в нашем отделе?
• Какие именно показатели продаж...?
• Что именно вам необходимо для увеличения продаж?
• Как именно ситуация стала невыносимой?
• Как мы можем увеличить продажи?...и т.д.

Т.о, с помощью «Речевой упаковки» мы  ускорили  процесс  коммуникации, и создали более ясное общение.

Уважаемые коллеги,  сегодня мы рассмотрели самые распространённые ошибки в настройке исполнительного сотрудника. Есть еще масса пунктов  это и: использование канала восприятия, психологии потребностей, мотивационных стратегий и т.д.  Однако, в связи с большим объемом сложной информации, о них,  я рассказываю, только  на своих тренингах и консультациях.