8 Дыр продаж где компания теряет деньги, T&D Director, №47, 2014

8 дыр продаж!

Хотите знать, теряете ли вы деньги на продажах, вместо того, что бы зарабатывать?
Заполните чек лист основных потерь продаж.
Это те самые дыры, через которые, у большинства российских компаний утекают ДЕНЬГИ!

 

1 дыра.

   

1.1. Не думаем над своим развитием.  Мир не стоит на месте ни минуты, согласны? Меняются и технологии, и  люди. И практически все владельцы малых предприятий с этим соглашаются, и ничего не делают, что бы действовать, если не на опережение, так хоть что бы успевать.

«Мы 10-15 лет назад, проходили обучение, даже прописывали некоторые бизнес процессы, и скрипты. Все было хорошо, но вот последние года 3-5 как то все не так…». «Мы уже обучали наших руководителей и/или менеджеров 5-7 лет назад». «У нас руководители все вышли из простых сотрудников, они и так знают, как все в нашем бизнесе работает, зачем их учить? Они по 10 лет уже в должности работают». Эти фразы были бы не опасны, если бы бизнес людей, их говорящих, процветал. Однако УВЫ(,   как Вы понимаете, процветанием тут не пахнет,  во многих случаях бизнес скорее мертв, чем жив.

Это не про то, что надо заказать тренинг, приду я, или мои коллеги и все у вас будет отлично! Не будет. Вернее так,  любой уважающий себя консультант не будет проводить тренинг в такой ситуации. И отлично у вас не будет. Тренинг в данном случае, как заплатка из нового жесткого материала, на старой тоненькой рубашке. Пока ее не было, все более или менее было хорошо, бедненько, но чистенько. А вот как поставили.. так стало ясно, что бедненько, а чуть повернулись неловко- совсем порвалось.

Даже самому малому предприятию, даже если ваше предприятие- это только ВЫ, нужна стратегия развития!!! Нужна миссия!!! Для чего вы существуете, как бизнес? Куда стремитесь? Без  ответов на эти вопросы, далее, читать  статью бессмысленно. Все дальнейшие действия, по закрыванию дыр продаж, имеют смысл в контексте вашей мисси и стратегии ее достижения.

Если миссии у вас нет, то можно начать с ответов на вопросы:

1. За что наша команда хочет быть известной?

2. Как мы хотим относиться друг к другу?

3. Каким должно быть наше рабочее пространство?

4. Какие уникальные таланты и умения привнесли участники команды в общее дело?

5.К какому результату мы стремимся?

6. Какой уникальный вклад мы можем сделать?

Если даже стройно мисси не будет, то основные направления целей и ценностей команды, у вас будет. А уж закончить и «бантиков навязать», как говорит мой друг, архитектор, вы и сами сможете.  

 

1.2. Не знаем перспектив развития отрасли, в которой работаем.

Этот случай посложнее. Недавно, проводила тренинг «Формирование турпродукта
и   современные   методы    его   продвижения» среди тур операторов нашего региона.  Сотрудники  министерство туризма-  заказчика тренинга , съездили в Крым, на конференцию тур операторов,  собрали предложения и визитки, для налаживания контактов. Целый день, мы формировали предложения по въездному туризму, готовили презентации. Вау обратная связь, от 35 человек. Встают две дамы и говорят:  «вот все, что вы тут делали- это хорошо, но нам нужен доклад, когда в наши нанайские деревни хорошие дороги проведут, и запретят людям самостоятельно путешествовать. Вот в 90м году к нам очереди стояли, а теперь еле еле живы.» - занавес!

Или еще случай, у компании кафе быстрого питания, открытой 15 лет назад ни разу не было изменения в меню!!! То, что в моде здоровый образ жизни и люди следят за своим питанием, и надо вводить в меню низкокалорийные и диетические продукты, он не думал. У него бизнес- одно это кафе! А человек, даже не собирался  его развивать, просто денег на жизнь хватало, а вот как не стало хватать- тогда караул закричал!

Этот пункт даже комментировать не буду.

Если вам ваш бизнес не нужен- рецептов нет, он умрет!

 

      

2. Дыра. Не знаем свой товар.

Не знание происходит по двум причинам- очень большой ассортимент  и давние складские запасы.

Пример первый, из бизнеса, которым я руководила. В нашем прайсе было около 30000 позиций, прекрасно обученные менеджеры,  предлагали весь товар (так мне казалось) … приезжаю к клиенту, спрашиваю- что то обороты падают. А он: вот ты знаешь мне бы такую штуковину… «Да я ей 7 лет торгую- она же в прайсе есть». «Ты свой прайс видела? Я максимум до 20 страницы дочитываю…». Знакомая история? А сколько продаж мы при этом теряем? Вот то то…

 

Пример второй. Провожу трениг по продажам, в розничной компании. По прайсу, у них 158 наименований аналогичного  товара А . Предложила 13 сотрудникам, всем вместе, воссоздать весь список. Результат? Коллективный разум  осилил 37 наименований. И все! Скажите, пожалуйста, как можно продать остальные 121 наименование, если мы даже не знаем, что конкретно нам продавать надо? И совсем печально, если какой то из этих товаров, был с бОльшей чем остальные, наценкой. Т.е. продавая то же количество товара, мы могли получить больше денег. Или поставщик, за продажу бонусы давал.

Пример третий. Есть в финансовом анализе,  показатель  оборачиваемости запасов. Нужный показатель, показывает нашу деловую активность.    Прихожу на предприятие, начинаем финансовые показатели считать. А на складе запасов 8 годовых оборотов. Эти запасы, уже не просто обесценились, они убытки приносить начали. Лекцию по финансовому  анализу тут  читать не буду, расскажу секрет! Как только вы начинаете считать финансовые показатели своего бизнеса- он начинает расти. Толи энергия ци, туда поступает, то ли вы начинаете действовать осознанно, то ли все вместе, но это факт, проверенный многолетним опытом.

Что делать? Опять анализировать.

 

Ассортиментная матрица- самый простой инструмент анализа. Нужен для того, что бы понимать все ли наши товары (или услуги) покупает наш клиент. И все ли товары у нас продаются.

Давайте посмотрим, как это работает у нас в бизнесе:

Обратите внимание суммы не стоят! Просто покупает клиент наш товар определённой группы- ставим «1», не покупает- пишем «0».

Совершенно очевидно, что самый распрекрасный клиент у нас «Н» (он покупает все, что мы продаём), однако посмотрим на остальных, например «А»:

«а» был на всех тренингах, но не ходит на финанасы. Опять задаём ставший традиционным вопрос ПОЧЕМУ?:

•  У них нет бухгалтера (может найти?)?
• Их бухгалтер всё знает (и его можно привлекать в качестве эксперта)?
• На нем экономят (комментариев нет)?
•  Не хватило аргументов?
•  Самое страшное (для руководителя конечно)- наш менеджер не сообщил информацию?

 

Вот и получилось, есть супер предложение, мы  тему выбирали не с потолка- а расспросили- что самое необходимое бизнесу с точки зрения бухгалтерии.  Тренера нашли лучшего. А клиентов нет, наш менеджер позволил себе подумать, что тема не актуальная. Кошмарный сон- слава Богу, у нас таких менеджеров нет! Чего и Вам искренне желаю!

Так и в Вашем бизнесе, главное опираться на предыдущие исследования, грамотно их объединять находить новые возможности для продажи нашего товара нашим клиентам.

А причем тут миссия? Так была бы она, вы бы точно знали, что мы продаем)

 

      

3. Дыра. Не знаем своих клиентов.

Этот пункт, так же сильно с миссией связан. Если мы знаем, для кого работаем, то этот пункт наши деньги не забирает. На практике иначе, на вопрос: кто ваши клиенты? Около 80% индивидуальных предпринимателей или малых предприятий, отвечают: ВСЕ! Если все, то мы не видим уникальности в наших клиентах, то они не видят уникальности в нас. Так что, если в эту дыру уходят наши деньги, давайте писать подробно, сочинение на  тему: Кто мои клиенты.

С. Ребрик (Тренинг профессиональных продаж) предлагает такую клиентскую пирамиду:

• Ключевые клиенты — весьма лояльны к вашей фирме и регулярно тратят значительные суммы на ваш товар. Партнерские отношения с вами имеют для них самостоятельную ценность.
• Реальные клиенты -покупают или неоднократно покупали ваш товар. Среди них есть группы мелких, средних и крупных клиентов, и каждой из групп нужен отдельный подход.
• Перспективные клиенты — те, кто, в общем, относится к вероятным клиентам, причем вероятность их обращения к вам достаточно высока, плюс к этому есть дополнительные причины считать их желательными клиентами: например, они уже решились потратить деньги и в ближайшее время отдадут их либо вам, либо вашему конкуренту.
• Вероятные клиенты -те, кто в принципе может с выгодой для себя обратиться за товаром именно к вам по причине

  1) удобного расположения,

  2) хорошего сервиса,

  3) уровня цен или

  4) иных дополнительных условий,

    но кто пока еще не знает о такой возможности.

• Потенциальные клиенты- весь объем всех тех физических и юридических лиц,  потребности которых могут удовлетворяться вашим товаром или услугой. Их круг ограничен только особенностями ваших товаров и услуг и "географией"        работы представителей компании.

В одной из компаний, которыми я руководила, классификация была более конкретной:

Целевой клиент – юридическое или физическое лицо, которое имеет потребность в поставляемых компанией «****» товарах для их последующей реализации, как в натуральном виде, так и в составе производимого этим лицом продукта или услуг. При этом суммарный объем закупок целевых товаров у такого клиента составляет не менее 4 500 $ в квартал по всем его поставщикам, включая «****».

Целевым клиентом также является клиент, у которого такая потребность может появиться в течение полугодия с момента начала активной работы с ним сотрудников Офиса продаж.

Так же подробно там были описаны и другие типы.   

У Вас тоже есть подобный документ? Отлично!

Если еще нет, то надо определить своего ключевого клиента. Что бы разработать профиль клиента.  Нужно внимательно посмотреть на исходный «материал» текущих клиентов:

• Какие типичные особенности имеют Ваши текущие клиенты?
• К какой отрасли относятся?
• Являются ли они производителем или поставщиком услуг? И т.д.

Определили? Не подходящих отсеяли? Пишите правила работы с каждой категорией!

 

      

4. Дыра.  Не знаем своих продавцов и какой продавец нам нужен?

 «Раньше я наору на сотрудника и он работает, а теперь наору и он уходит, даже трудовую не заберет!» Люди изменились.

Два года назад я закрыла направление рекрутинг,  в своем бизнесе. Сил и времени на подбор персонала затрачивалось больше, а результаты были скромные.

Кажется, все просто.  Действуй согласно таблице, и красота :

На деле, опять детали, связанные с миссией.

Если ваш бизнес, предполагает высокую текучку персонала (вы им изначально собираетесь платить мало  или условия труда уж совсем ужасные), то подробнейшим образом описываем бизнес процессы, устанавливаем систему контроля с жесточайшей ответственностью за нарушение этих процесссов,  и обеспечиваем входящий поток.

А если, вы, как и я, конкурируете сервисом, и клиентоориентированность для вас не пустой звук,  то начинаем прошивать любовью к клиенту, каждый из пяти  этапов. Подробнее об этом, есть ряд статей, опубликованных в журнале Профиль бизнеса (Хабаровск), их можно и на  моем сайте почитать.

 

      

5. Дыра. Не знаем чему, как и кого учить?

Учить всех и всегда- это залог движения бизнеса! Только не бездумно, а согласно «Плана развития компетенций» КАЖДОГО сотрудника.  Кому то оплатим МВА, а кому то достаточно обучение бизнес-процессу или продукту. Как сказала одна моя знакомая, точно, гибко, индивидуально.

Самая популярная форма обучения – это тренинг. Тренинги бывают:

·

Внутрикорпоративные, это тренинг, который проводится внутри компании, как внутренним тренером, так и приглашенным.

·

Внешние, это когда представители разных компаний собираются на нейтральной территории и слушают, тренера, приглашенного провайдером.

Проводить надо и те и другие. У них разные задачи.

§ «Внешний» позволяет дать разноплановые знания ограниченному числу работников предприятия (мы отдельно обучаем юристов, бухгалтеров, маркетологов, т.е. специалистов, которых на обычном предприятии от 1 до 3) и соответственно, экономим деньги. 

§ Внутрикорпоративный тренинг нужен компании в случае, если необходимо дать общие знания большому количеству сотрудников (как правило, в рамках одного структурного подразделения, например отдела продаж).

Тенденция проведения внутрикорпоративного тренинга постоянно растет. Нам, дальневосточникам, приходится конкурировать с «западными» компаниями, активно входящим или уже вошедшим на наш рынок. Там, (на Западе страны) это давно отлаженный механизм и четкое понимание, что конкурировать за счет цены  не имеет смысла. Идёт конкуренция на уровне сервисов, навыков, знаний. Ну а если обобщить, то  чаще всего, система внутрикорпоративного обучения с использованием «внутреннего» тренера, развита в крупных торговых компаниях, сотовых ритейлах, страховых компаниях и банках. Остальные компании приглашают «внешнего» тренера или не учатся вовсе.

Внешний тренер, нужен для получения компанией уникальных знаний или под определённые задачи. Например, «разбудить» персонал после новогодних каникул, повысить продажи на 20%- ….%, внедрить стандарты, обучить уникальному навыку, провести стратегическую сессию для ТОР менеджмента и т.д. Идеальный внешний тренер- обязательно практик. Если тренер обучает управлять проектами- то в резюме должны быть завершённые УСПЕШНЫЕ проекты. Если вам рассказывают про систему мотивации, то список компаний, в которых эти системы работают и т.д. К сожалению, часто компании выбирают тренера по принципу «чтоб подешевле». Если у Вас нет денег на профессионала, не выбрасывайте  средства на теоретика.

Если вы хотите эффективное обучение, надо ответить на вопросы: что я хочу получить в результате? Какие навыки нужны мне и моим сотрудникам? Если Вы справились и ответили на них чётко и твердо, то начинайте выбор формы обучения  и специалиста.

Не обращайте внимания на город, из которого приехал тренер. Часто, для решения поставленных задач нужен как раз местный специалист, который знает внутренние проблемы региона, да и посттренинговое общение будет значительно легче.

Ну а если ваша задача выйти за рамки теории ограничений, не жалейте денег на супер знаменитостей, поверьте, они этого стоят!

Кроме тренингов, для обучения сотрудников,  можно использовать:

• Мастер классы
• Бизнес- сессии
• Мастерские
• Вебинары
• Коучинг
• Наставничество и менторство
• Кружки качества и т.д.

Важный момент система управления знаниями в компании. Что Вы и Ваши специалисты будут делать с приобретенными знаниями? Как эти знания из личных, станут общими?  Что сделать, что бы соотношения внедрения было не стандартным 20% из усвоенного, а хотя бы 60%? Знаете? Отлично!

И если все вышеперечисленное выполнить, то жалобы, типа: «Мы тренера и Москвы привезли, 2 дня учились, а результата нет, только деньги потратили». У вас не возникнут. Любое обучение будет не дырой, а инвестицией, с многократной прибылью.

И последнее дополнение этого пункта: продавцов, то учить надо  и продажам и товару. Вы это, конечно сами знаете, это я так, на всякий случай J.

 

                      

6. Дыра. Не знаем как ставить задачи, что бы их выполняли.

Темой делегирования и постановкой задач, затерты до дыр страницы интернета.  И вместе с тем, как только я вижу такой приказ, как на фото, появляется ощущение, что мы живем в каменном веке.

Не буду писать про речевую упаковку, SMART- задачи и матрицы. Сделаю то, что делаю крайне редко- порекомендую книгу: Мария Урбан «Успех чужими руками, эффетивное делегирование полномочий». Издательство Альпина ее недавно перевыпустила. Книга на 150 страниц, формата А5, вся состоит из полезностей.  Читайте, выполняйте задания и да прибудет с вами умелое делегирование, которе всегда на пользу, если выполнено правильно.

 

      

7. Дыра. Не знаем как и что контролировать в продажах?

Продажи надо считать. Когда считаешь результаты продаж- они растут. Помните, мы выше, про это писали?

• Если перевернуть клиентскую пирамиду, из 3 дыры, то получится воронка продаж. Соотношение всех входящих контактов к сделкам.  ЕЕ считаем в первую очередь. Не важно, какие цифры получаются в начале подсчетов 100 звонков/визитов – 1 сделка, или 50 к 1, важно, что бы эти показатели были в системе мотивации продавцов, и росли. Идеальное соотношение: 1 контакт = 1 сделка. Однако чаще 10 к 1.
• 
  
• Надо считать: средний чек; среднее количество позиций в чеке; долю продаж в городе, где продаете и долю продаж в других городах; качество удовлетворенных клиентов; и не удовлетворенный спрос. Считать нужно все, что важно в данный момент, для роста и развития вашего бизнеса. Все, что не измеряется –не изменяется. Вернее изменяется, но не в сторону увеличения. Помните? Бизнес как автомобиль, сам катится только вниз ©.
• А еще я люблю АВС. Считаю и результаты продавцов, и клиентов, и товар.

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80». Конечно, про это знают даже в начальной школе (там проценты в третьем классе проходят J), но вот для роста продаж используют не все. А уж «секретной» информацией владеют единицы. Если Вы этот штучный экземпляр- ОТЛИЧНО! Повезло Вашему работодателю или бизнесу!

Для жаждущих знаний, открываю очередные карты.

Число групп при проведении АВС- анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление на три группы(75:15:10) или как   предлагает Кирейцев соотношение (75:20:5) для определения степени весомости продавцов, продаваемого товара, покупателей (будем на примере рассматривать  именно их):

• А - покупатели - это те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота. Такой оборот составляют около 5% покупателей.
• В - покупатели (20%) дают, как правило, 20% оборота.
• С - покупатели (75%), оборот составляет приблизительно 5%.

Клиенты группы А - наиболее важные клиенты, те 20% на которые приходятся 80% прибыли, которые заслуживают повышенного внимания, поскольку здесь усилия будут оправданными.

Группа В - клиенты средней важности те, на которые в сумме приходится 15% прибыли и требуют внимания лишь изредка.

Группа С - маловажные клиенты те, на которых прихо­дится 5% прибыли предприятия. Управлению дебиторами этой группы не стоит уделять слишком многих сил и времени.

Иногда выделяют клиентов группы «Д»- умерших, в базе они есть, но работа с ними по разным причинам не ведётся.

Если количество клиентов у Вас не велико, то этот анализ поможет просто более грамотно спланировать усилия по работе со всеми группами. А если база несколько сот или даже тысяч клиентов, то это инструмент и для расчета количества менеджеров и для отсечки нерентабельных клиентов.

Я ставила сначала отсечку в $100, затем $2000 финал $4500. Самое удивительное, что мелкие клиенты и жесточайшие конкуренты на рынке стали объединяться в группы, поэтому и рос порог отсечки. Т.о. если клиент не набирал у меня товара на сумму больше оговоренной или равную ей, он не считался клиентом. И значит, продажи этим клиентам были запрещены.  Это записано в плане развития клиента, о котором уже писала.

Главное было понять, что обслуживать такого «мелкого» клиента  не рентабельно- мелкие клиенты отвлекают менеджера и просто «проглатывают» его время! Менеджеры освободившееся время потратят для работы с более перспективными клиентами, что компенсирует потерю оборота.

Только надо начать с понимания КТО НАШ КЛИЕНТ? И хорошенько все просчитать (семь раз отмерь- это как раз тот случай). И не бояться!

У меня вышло, что при увеличении эффективности обслуживания клиентов группы А (больше контактов: встреч и  звонков), оборот компании увеличился на 13,8%.

Надо понимать, что клиенты группы А, кроме самого большого оборота несут и самые большие риски (предположите, что будет, если уйдёт один из наших клиентов подобного статуса?).

Поэтому не забывайте о группе В, там и доходность повыше и с лояльностью к нам все в порядке! Можно сказать, что это наш «запасной аэродром».

И еще один плюс этого анализа – посмотреть за распределением времени менеджера на клиентов. Если сотрудник выбирает не наиболее перспективного клиента, а общается с тем, с кем сложились более дружеские отношения, мы, конечно же, теряем деньги.

Отсюда и следующий совет необходимо менять закрепление менеджера за клиентом!

Клиент это собственность компании, а не сотрудника!  Тот, кто, как и я теряла клиентов с уходом менеджера из компании- меня поймет. (Я и реформу затеяла, что бы этому безобразию настал конец).

Если закрепление клиента меняется хотя бы раз в год, а в Вашей базе прописаны ВСЕ особенности клиента, то никакой уникальности у менеджера не будет, а значит и манипуляции со стороны менеджера и риск увода клиента (с увольнением сотрудника) сводится к НУЛЮ.

Конечно, по одному признаку перспективность клиента не проводится (велика вероятность ошибки). Необходимо выбрать значимые критерии (эти критерии будут меняться в зависимости от стратегии компании). Можно для расчета перспективности применять и целевой балл, и таблицу Диксона, и XYZ и много других методик- но это сложнее. АВС и быстрее и менее трудозатратен и вполне нагляден 

 

      

8. Дыра. Не знаем, когда и за что увольнять?

Как теперь модно  говорить: учить, лечить, мочить?

Несколько лет назад, Валерий Талисман, на тренинге дал очень простую схему, которая лишила меня терзаний, по поводу увольнения неэффективных сотрудников.

Пользуюсь ей, по сей день, и предлагаю вам, с разрешения автора и радостью.

Мы разобрали основные дыры продаж. Уважаемые коллеги, руководители, в статье я  описывала опыт развития своих компаний и компаний своих клиентов, бОльшая часть из них, это малые предприятия и индивидуальные предприятия. В крупных компаниях дела обстоят иначе, однако многие из этих дыр, есть и у них. Некоторые блоки, вставлены в эту статью, из моих прошлых статей. 

Есть еще отдельная дыра- система мотивации, поощрение и наказание сотрудников.  Но об этом надо говорить отдельно!

С пожеланием роста продаж и развития ВАШЕГО бизнеса,

Елена  Константиновна Стецюк

МВА, КОУЧ, Бизнес-тренер, Бизнес-консультант, член Дальневосточной ассоциации бизнес-консультантов,  консультант консалтинговых проектов, консультант по психогенетике поведения, ведущий авторских курсов МВА: (Психология бизнеса, Стратегическое лидерство, Управление проектами, Кадровая безопасность), генеральный директор и собственник  2х бизнесов